Новые технологии в мире и бизнесе

Сегодня многие компании разрабатывают собственную стратегию развития бизнеса, однако, как правило, стратегия расходится с действиями подчиненных компании. Нет общей концепции развития предприятия, не все специалисты знают цели компании и способы их достижения.

Поясним на примере. Несколько лет назад одна из никому не известных в международных кругах компаний начала активное развитие. Соответственно существующие ранее в ней организационные и управленческие структуры не могли обеспечить быстрое, адекватное реагирование на изменение ситуаций. В соответствии с этим, пришлось практически с нуля формировать новую команду. Вернее, видение подчиненными собственных задач, структуру и порядок взаимодействия между структурами. В результате анализа внешней и внутренней среды, были сформулированы стратегия развития и миссия компании. Однако процесс, который получился в результате проделанной работы, был мало схож с действиями сплоченной команды, работающей на единый результат.

Причина такого несоответствия понятна и в некотором смысле банальна. Совет директоров компании состоял исключительно из специалистов, которые своей работой никак не влияют на конечные результаты. Поэтому итог  деятельности компании каждый руководитель рассматривал и решал исходя из своего личного видения ситуации. Детально изучив возникшую ситуацию, дирекция организации пришла к выводу: необходимо менять структуру управления по вертикали, затрагивая при этом и линейных директоров, и их заместителей. Тогда возникло четкое понимание того, что ключевые показатели эффективности (KPI) должны основываться на сбалансированной системе показателей (ССП). Данная система показателей дает возможность оценивать и классифицировать сотрудников по их важности и месту в организации. Условно построение данной системы можно разделить на два этапа.

К первому относится построение системы KPI. Для этого необходимо рассмотреть построение дерева целей организации. Определяется перечень KPI для подразделений и предприятия в целом, а также для сотрудников. Затем необходимо определить процедуры и критерии оценки достижения показателей.

На втором этапе проводится определение и классификация основных позиций специалистов для того, чтобы впоследствии разработать систему бонусов и денежных выплат.

Создание и внедрение нематериальной мотивационной подсистемы можно условно разделить на три части:

1. Возможность карьерного роста. Она включает в себя критерии продвижения по карьерной службе по горизонтали и вертикали, построение системы карьерного роста для сотрудников организации.
2. Построение системы профессионального развития и обучения. Для всех специалистов, работающих в организации, готовятся планы, включающие в себя программы обучения  сотрудников для получения базовых и дополнительных профессиональных навыков, которые направлены на повышение своего профессионального мастерства, заинтересованности сотрудника в занимаемой должности, а также заинтересованности организации в высоком уровне квалификации специалистов, работающих в ней.
3. Корпоративная культура организации. Она включает в себя систему ценностей, которые присущи организации, а также демонстрацию этих норм сотрудникам.

Приведем пример. В начале 90-х годов ХХ века перед специалистом была поставлена задача: разработать систему показателей для оценки результатов работы непроизводственных отделов одного из предприятий. В эти годы практиковалось самоокупаемость и самофинансирование, форма расчетов при помощи чеков и т.д. Как раз данные показатели и были нужны для того, чтобы ввести чековую форму оплаты между структурами объединения. Естественно, в первую очередь было предложено измерение по финансовым показателям и нормативам эффективности труда, которые взяты из отраслевых справочников учета деятельности подчиненных, либо основываются на методах статистического анализа.

Сущность ключевых показателей эффективности (KPI) достаточно проста. Она заключается в следующем: если вы желаете чем-то управлять, вы должны уметь измерять результат собственной деятельности и деятельности всего предприятия. До тех пор пока что-то не подвергается измерению, на это не обращают никакого внимания. Например, каждому специалисту в области продаж известно, какое значение в видении собственного бизнеса играет, так называемый, предпродажный этап. На подготовку услуг и товаров к продаже уходит огромное количество денежных средств и сил специалистов. Очень часто бывает то, что время и финансовые средства, потраченные на предпродажный этап, в итоге не окупаются. Сумма подписанного контракта не покрывает расходы, затраченные на предварительную работу. Может быть, вы сможете привлечь перспективных клиентов, и вы сможете окупить денежные затраты, а, может быть, и нет. Как можно оценить то, насколько ресурсы и время, потраченные на предпродажном этапе, соответственны желаемому результату?

Система KPI позволяет взглянуть на нынешнюю ситуацию в стратегической перспективе. Например, вы можете увидеть за сделкой, которая принесла вам незначительную прибыль, долгосрочное выгодное сотрудничество, которое в ближайшие месяцы даст должный эффект.

Запись опубликована 12 декабря, 2010 в 00:47 в следующих рубриках: Новости. Вы можете отслеживать обсуждение записи, используя ленту RSS. Комментарии и trackback отключены.