Собственники и менеджеры — поиск формы сосуществования

Категория: Большой бизнес Автор: Борис Щербаков E-mail: WWW:

 

Выступление на семинаре «Менеджер и собственник», проведенном 21 февраля 2002 года газетой «Ведомости» и компанией «Росэксперт»

За последнее время многие издания, конференции обращались к этой теме, однако, по большей части, не находилось ответов на основной вопрос: а действительно ли сложились на рынке необходимые и достаточные условия для отхода собственников от ведения своего бизнеса, или это модное течение, когда желаемое выдается за действительное?

Со стороны большинства собственников мы слышим утвердительный ответ, дескать, надоело текучкой заниматься, уеду в Канаду (на Карибы, в Ниццу), стратегию буду определять, конечно, а ежедневным управлением компанией будет заниматься наемный менеджер — генеральный директор или вице-президент. Не только я сам за многие годы работы как в западных, так и в российских компаниях, но и большое количество других известных мне управленцев могут сегодня сделать неутешительный вывод: ТАК практически никогда не получается, и обе стороны «конфликта» (а это действительно приобретает форму настоящего конфликта принципов) не испытывают к друг другу ничего кроме растущего раздражения. При этом cобственник говорит следующее: «Я ему плачу ТАКИЕ деньги, а он ТО не делает, ТАК не делает, ТО не может решить…» А наемный менеджер говорит нечто совсем другое: «За каждый чих я ему отчитываться должен, полномочия только на бумаге, каждый месяц стратегию меняем, да и стою я больше…» Кстати, именно ЭТО — не факт! Но об этом — дальше.

На мой взгляд, основу конфликта (но, конечно, он этим не ограничивается) составляет тот факт, что на рынке России просто не сложились объективные условия для перехода управления в руки наемных менеджеров. И задача моего сегодняшнего выступления состоит в том, чтобы определить некую планку взаимных ожиданий и у тех, и у других. Иначе процесс типа «нанял — уволил» будет продолжаться с возрастающей скоростью. Уже сейчас год-полгода работы наемного менеджера (я в основном буду говорить о топ-менеджерах, подчиняющихся непосредственно собственнику) не является чем-то из ряда вон выходящим, а должно быть — минимум 3–5 лет в среднем, иначе затраты собственника становятся неоправданно высокими (на ввод нового управляющего, реконструкцию под него бизнеса, на притирку). Ни собственник, ни менеджер, как кажется, не понимают, ЧТО один продает, а другой покупает.

По моему мнению, происходит своеобразная подмена понятий у каждой из сторон: собственник чаще полагает, что ему нужен человек, способный вести дела с той же эффективностью, что и он сам, то есть быстро реагировать на изменяющиеся условия, действовать жестко и иногда парадоксально (что часто и приводит к успеху на рынках с несложившимися правилами игры), — по сути, ему нужен не управленец, а именно предприниматель! Но ведь если человек уже обладает этими качествами, то, скорее всего, он уже ведет собственный бизнес и вряд ли будет способен выполнять ваши указания в ущерб себе. Управленцы же считают, что их нанимают именно для ведения бизнеса, а не для постоянного его развития и реструктуризации, что, собственно, и требует среда.

Совмещение качеств предпринимателя и управленца — редчайшее химическое соединение, и если оно присутствует у вас как собственника, то во многом объясняет ваш сегодняшний успех. Разделение труда же предполагает отделение собственника от управления, в США этот процесс активно шел начиная с 70-х годов XIX века, в период концентрации капиталов и создания трестов. Итак, некоторые тезисы для обсуждения.

Первое. Сразу надо условиться, что все мы понимаем одинаково, что наемный топ-менеджер продает только собственное умение вести дела в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и принятых рынком внешних факторах (конкуренция, законодательство, правила поведения и пр.). Он продает навыки, опыт, знания, что только и составляет его стоимость. Он не продает себя как человека и требовать от него относиться к вашему делу, как к своему собственному, неверно (я далее коснусь еще одного аспекта этого непонимания). Он должен быть безусловно ответственен, честен, эффективен, но продает он всего лишь функцию, а не свою жизнь. Если этого понимания нет, конфликт неизбежен. Ведь сегодняшний собственник еще вчера был наемным служащим — вспомните, готовы ли были вы всем жертвовать ради своих тогдашних работодателей.

Второе. Никто, пожалуй, не станет отрицать, что на сегодняшнем этапе развития бизнеса собственник в России успешен как менеджер (способный построить и развить бизнес) только в том случае, если он умело и успешно использует административный ресурс, владеет обширными связями в госаппарате, силовых структурах, умеет разговаривать и договариваться с равными себе по статусу коллегами из банков, компаний-поставщиков или потребителей его продукции, услуг. От наемного менеджера ожидать таких же связей и — что важно — такого же влияния на всех вышеперечисленных граждан невозможно. Может ли сегодня наемный менеджер эффективно взять на себя эти внешние функции, станут ли разговаривать с ним на равных (а стало быть — дадут ли возможность успешно вести бизнес), сможет ли он столь же оперативно и гибко принимать различные, непростые подчас, решения во взаимоотношениях с вышеупомянутыми?.. Скорее всего — нет. Собственник не может рисковать своим детищем и не контролировать эту внешнюю сферу деятельности. Эти умения не имеют стоимостного характера, их нельзя купить. Большую ошибку поэтому делают сами наемные менеджеры, которые, как я выше упоминал, часто завышают собственную стоимость, переоценивают себя, хотя как раз должны бы сделать существенную поправку на отсутствие умений в этой самой внешней функции управления бизнесом.

Вот со второй, внутренней, функцией, ежедневным управлением делами, проблем меньше. Она, конечно, требует четкого распределения обязанностей, реального делегирования необходимых полномочий, соблюдения устанавливаемых правил в течение разумного периода (несмотря на возможные внешние изменения на рынке, внутренние базисные правила управления процессами и людьми должны оставаться стабильными). Но всего этого как раз можно достичь — было бы желание и понимание того, как устроен механизм эффективной работы наемного менеджера.

В крупных корпорациях, где реальный собственник либо размыт (акционированные компании), либо находится очень далеко, рамки свободы наемных менеджеров достаточно широки. Да, есть корпоративные правила, да, они могут меняться (но не каждую неделю все-таки), есть бизнес-модели, стратегия, система уровней принятия решений (в том числе, финансовых), но при таких жестких правилах нет ни ежедневного, ни даже ежемесячного контроля за «текучкой». Ко мне, например, мой непосредственный руководитель приезжает с контрольной функцией раз в год, все остальное время его роль — это контроль показателей (прибыль, оборот, выработка на голову и пр.). Принцип управления management by objectives. И эти показатели не меняются по ходу их выполнения.

Третье. Проблема для собственника состоит и в том, чтобы найти готового профессионала даже для этой, внутренней, функции, — их просто мало. Наемные менеджеры верхнего уровня как класс только появляются. Отсюда вытекают проблемы роста рынка: нет опыта взаимоотношений в системе «собственник — совет директоров — наемный управляющий», нет четких принятых правил разрешения конфликтов (кроме силовых, пожалуй). Вполне понятно, что возникает взаимное раздражение сторон и следует череда всем известных громких увольнений за последнее время. Нет четких и соблюдаемых правил делегирования полномочий, нет административного и юридического ограничения полномочий собственника, нет взаимной юридической защиты ни самого собственника, ни наемного менеджера (Кодекс о труде, по понятным причинам, тут ни при чем). Но и эта проблема на сегодняшний день не является главной.

Четвертое. Еще одна, уже скорее концептуальная, проблема состоит в том, что собственник в большинстве случаев предполагает, что топ-менеджер, нанятый им на руководящую, управляющую работу, обязан и вести себя в бизнесе, и управлять так же, как он сам до этого (ведь компания успешна, а значит, методы управления и стратегия были выбраны правильно). Наемный менеджер же по природе своей не может относиться к бизнесу собственника так же, как он сам, не может жертвовать всем на свете, рисковать собой для достижения иногда еще и весьма туманно определенной цели, он не может, как я уже говорил, быстро принимать в одиночку стратегические решения, которые до него принимал единолично только собственник. А от него именно это ожидается — в этом глубинный конфликт. В результате собственник чаще контролирует не результат ведения бизнеса (квартальная прибыль, например, или выход на определенный заданный уровень оборота по конкретному товару), а каждый шаг наемного управленца, который быстро превращается в простого (и часто не самого лучшего!) исполнителя, действуя постоянно с оглядкой на собственника и, естественно, в этом случае с неизбежной задержкой в действии, — а взаимное недоверие и раздражение только растут. Одна моя знакомая, поработав пару месяцев в крупной ритейловой фирме в качестве, как ей заявляли, директора по маркетингу и пройдя за эти два месяца три последовательных цикла (по прямому, естественно, указанию владельцев) по схеме «разработка концепции — структура отдела — должностные инструкции — стратегия — план мероприятий», оставила это малопродуктивное занятие самому собственнику для развлечения.

Пятое. Не секрет, что наемный менеджер может просто не подойти по личностым показателям, — могут различаться подходы людей к управлению, и если один человек способен сплотить команду только на основе собственного лидерства, поощрения инициативы, духа взаимного уважения в коллективе, то другой предпочитает метод «негативной мотивации», когда за каждую ошибку, недоработку провинившихся примерно наказывают. Что эффективнее? Это из области философии. Может быть, в определенные периоды становления и развития бизнеса, в каких-то ситуациях, в агрессивной внешней среде скорее выживет и будет успешной модель жесткого контроля за всем и вся, вторая из описаных моделей управления. Но факт заключается в том, что можно найти наемных менеджеров для обеих моделей: это будут разные люди. Следует только и собственникам, и менеджерам честно ответить самим себе, желательно на самом старте взаимной деятельности в тандеме, совпадают ли их взгляды на принципы управления людьми.

Справедливости ради надо отметить, что проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера не является специфической для России: и в других странах в период становления бизнеса, роста компании, собственники и наемные менеджеры находятся точно в таком же вечном конфликте позиций и взглядов. Там так же успешный бизнес строили вовсе не гладкие выпускники Harvard Busines School или INSEAD, а молодые, агрессивные бизнесмены, с собственным видением стратегии и работающие по 15 часов в день. А наемные управляющие возникали намного позже, когда внешняя среда позволяла, когда правила становились уже понятны и приняты всеми, включая государство. Чем крупнее, разветвленней бизнес, чем больше в нем степеней управления и чем стабильнее сами правила рынка и найма, тем быстрее приживается модель управления бизнесом наемными менеджерами.

По моему мнению, в России еще не созданы глубинные предпосылки для отхода собственников от самостоятельного ведения бизнеса в силу того, что ни процесс перераспределения собственности, ни процесс создания устойчивого бизнеса, ни процесс определения правил игры со стороны государства не закончены. Стало быть, собственник должен сам быть у руля. С течением времени, лет через 8–10, возможно, среда нормализуется, класс наемных управленцев сложится, правила цивилизуются — тогда и можно передавать дела.

Страницы: 1

комментарии : отправить статью по e-mail

Статьи по теме:

Последние статьи:

Опубликовать отзыв о статье:

Ваше имя:
E-Mail:
WWW:
Комментарий:  *Комментарии появятся после проверки!