"Передай Господу дела твои, и предприятия твои совершатся." (Пр.16:3)
сегодня - 19.11.2017    
контакты карта сайта идеи форумы книги RU EN




Каталог портала Скайфэмели Идеи Каталог | Карта | Администрирование


Теория поколений. Часть 2

К началу статьи

Часть 2.

Чего они хотят

Выстраивая маркетинговую стратегию, любая компания определяет свою целевую аудиторию и ее ключевые характеристики. В том числе — возраст. А значит — так или иначе сталкивается с поколенческими вопросами. Другое дело, что как таковая рекламная активность (наиболее заметная, внешняя составляющая маркетинговой стратегии), как правило, строится так, чтобы «зацепить» как можно более широкий слой потенциальных клиентов. В конце концов, задача рекламы — информировать общественность. И желательно с максимальным охватом. И не страшно, если те, кто не рассматривается в качестве возможного клиента, останутся равнодушными к этим посланиям. Главное — «зацепить» тех, кто «в фокусе».

Осознанно (если маркетологи достаточно квалифицированы) или не совсем, но ценности поколений начинают находить свое отражение в креативных концепциях рекламы продуктов и услуг. Причем запрятаны эти посылы могут быть весьма глубоко. Настолько, что потребитель не сразу считает и интерпретирует их. Как бы то ни было, специалисты уверены: поколенческие ценности просто необходимо учитывать во всех прочих активностях. Так, удачная территория для поколенческих экспериментов — сегмент BTL. Здесь степень кастомизации должна быть существенно выше, чем в случае с широковещательной рекламой.

— До сих пор в российском маркетинге продолжается пальба по площадям, — разводит руками Гамид Костоев, директор по корпоративным коммуникациям IBS Group. — Типичный «соцдем» не менее типичных «брифов» не изменился. FMCG-компании по определению стреляют по площадям. Если посмотреть на нишевых игроков, то можно увидеть уже большую степень таргетирования. Но до реального поколенческого маркетинга и здесь дело еще не дошло.

И все-таки сдвиги есть. Ближе к 2007 году во многих компаниях заговорили вдруг о поведенческих характеристиках, частоте покупки, местах продаж и критериях выбора. То есть о том, что в маркетинге относится именно к поведенческой сегментации. Теперь же настала пора изучения психографических характеристик потребителей. А здесь без внятного анализа и описания ценностей уж никак не обойтись. Все больше и тех, кто понимает: вместо того чтобы ломиться в открытую дверь вместе со всеми остальными, можно попытаться найти собственный путь.

— Для того чтобы управлять потребителями, — полагает Татьяна Комиссарова, декан Высшей школы маркетинга и развития бизнеса ГУ-ВШЭ, — необходимо понимать, какие стереотипы (и в первую очередь «старые») сформировались у представителей одной возрастной группы. Вообще в маркетинге целесообразно обсуждать ту часть социализации, которая касается становления модели потребителя, а не «человека как такового». Такая модель может формироваться в возрасте от 18 до 25 лет. Поэтому потребители, которым в течение того или иного десятилетия исполняется от 18 до 25 лет, причисляются к представителям «поколения». Задача маркетологов в этом смысле абсолютно утилитарна. Нужно понять прежде всего пассивные, «старые» стереотипы, которые могут повлиять на поведение человека.

Новые стереотипы (или «период социализации» в терминологии Комиссаровой) занимают в офлайне восемь лет. Это тот период, в течение которого человек может легко восстановить и использовать сформированные прежде ассоциативные связи, компонуемые в зависимости от ситуации (потребление, продукт, социальная роль и т.п.). Стереотипы и ассоциации, которые не задействуются более восьми лет, становятся «старыми». Чтобы активировать этот архивный материал, требуется большее время.

А вот в онлайне такие стереотипы становятся старыми уже через три года. Связано это с гибкостью интернет-рынка и появлением новых технологий социализации в виртуальном пространстве.

Понятно, что современный маркетинг не может оперировать только пассивными стереотипами. По мнению Татьяны Комиссаровой, активные маркетинговые действия 1990–2000-х годов (эпоха массового появления на рынке технологичных продуктов) показали: в быстроразвивающихся сферах, таких как автомобили, бытовая электроника или компьютерная техника, новые стереотипы возникают за более короткий срок.

Характерный пример — появление мобильных телефонов, сильно изменивших потребительские стереотипы. «У детей есть покупательная способность, — говорит Николай Хлопов, руководитель направления Trend spotting РА агентства IQ marketing. — Если есть мобильный — значит, есть деньги. Если есть деньги — они знают, куда их тратить. Если они знают, куда их тратить, — значит, у них есть модель потребления. И уже сейчас она прослеживается. И чем ближе к поколению Z, тем раньше эта модель формируется».

Кстати, с медийной точки зрения поколение Y от поколения X сильно отличается как раз тем, что родились «игреки» в эпоху, когда трубка стала привычным средством связи. Не случайно представители «Y» воспринимают утрату телефона (перебои в связи, нахождение вне зоны покрытия) куда более остро, чем «иксы». То же самое — и с доступом в Интернет. В том числе доступом мобильным. «Икс» примет к сведению факт отсутствия связи и возьмет в руки книгу. «Игрек» же будет испытывать повышенный дискомфорт из-за того, что его «отключили» от привычной среды обитания.

Одна из главных тенденций, которую провоцирует в маркетинговой индустрии поколение Y, — это установка на дематериализацию ценностей. «Кризис всем показал, что деньги — это не очень стабильный актив, — объясняет Николай Хлопов. — Работа, которая занимает много времени, начала «подводить» во вторую очередь. То есть сначала не стало денег, потом — способов их заработать. Поэтому люди начали переходить на другие статусные символы, причем очень рационально. Такими символами, например, становятся опыт и впечатления. В подобной парадигме образование — тоже вид опыта, а не материальная категория».

«Сегодня в жизнь вступают новые поколения, — анализирует ситуацию Гамид Костоев. — Причем поколения, сильно отличающиеся от предыдущих принципами принятия решений. В процессе выбора (в том числе товара или услуги) ими будут руководить другие ценности. Наступает эпоха, когда нужно быть не таким, как другие. Кстати, и классическое строительство брендов потеряет если не смысл, то — былую силу. Новые поколения будут подвержены брендам в более слабой степени».

Если присмотреться, легко сделать вывод: маркетинговая активность все чаще апеллирует к впечатлениям. И это явный шаг навстречу поколению Y.

«Вспомните: года два назад у Мадонны был тур с ее новым альбомом, — приводит пример Николай Хлопов. — Понятно, что самая большая проблема новых дисков — в том, что все их уже успели скачать и послушать. Неважно, пиратским способом или нет. Но в рекламе концертного тура было внятно раскрыто то, почему «нематериальный актив» — лучше: «Потому что эти эмоции вы никогда не получите, если будете слушать цифровые студийные записи». И это касается не только индустрии развлечений. На рынке появляются компании, которые продают впечатления в чистом виде».

Тенденцию к дематериализации ценностей можно проследить в рекламе компаний все чаще. Герои рекламных роликов Ситибанка, получив деньги, не тратят их «по назначению» (утилитарно, скучно). Молодой человек покупает гитару, а бабушка и дедушка с внучкой приобрели самолетик. Налицо прямое воздействие на эмоциональные ценности поколения. В чистом виде.

Из той же серии — рекламные кампании, в центре которых оказывается акцент на ценности общения. «В принципе, реклама того же пива «Клинское» направлена на «абстрактную молодежь», — говорит Гамид Костоев. — Но можно сказать, что производитель оказался на полшага впереди других. Он апеллирует, например, к новой ценности, которой раньше не было. К ценности, именуемой общением. Другой великолепный пример нишевой кампании — это реклама под слоганом «Перейдем на Т» (пиво «Тинькофф»). Это абсолютный хрестоматийный кейс. И не страшно, что воздействие было направлено на «старую» ценность, — в последнее время она снова становится актуальной. Интернет, жуткая информационная перенасыщенность, нарастающий в геометрической прогрессии индивидуализм, гонка успешности… Трудно обобщать. Но едва ли людям стало легче познакомиться. Я имею в виду — лично. В «Перейдем на Т» отлично поймана эта тенденция. Трудно сделать первый шаг, трудно найти первые слова, трудно обратиться. И вот вам решение: «Перейдем на Т». Перейдем «на ты». Кстати, похожий ход был использован «Одноклассниками», когда появилась опция выставления оценок. Это гениальное изобретение. Ты еще ничего не сделал, но уже «подал сигнал». Здесь можно промолчать, а можно и ответить…»

Мы живем в «экономике внимания». Рекламистам и маркетологам приходится вести упорную борьбу за время людей. Точнее, за то время, которое потребитель готов уделить конкретной марке, товару, услуге.

— Нельзя не заметить, что конкуренция между брендами обострилась в разы, — отмечает Николай Хлопов. — Ведь теперь соперничают не товары одной категории, а те элементы, которые становятся символами образа жизни. Мало того, продукты, относящиеся к разным рынкам, начинают конкурировать между собой. Условно говоря, одежда от Zara — с iPhone и Starbucks. Потому что в реальной жизни потребитель делает выбор между такими, на первый взгляд, несопоставимыми категориями.

Что же, к поколению Y все это относится в полной мере.

Как же рекламировать товары и услуги так, чтобы это самое поколение Y хватало приманку?

— Эта история была описана еще в «Шахерезаде», — улыбается Николай Хлопов. — Рассказывай человеку о том, о чем он просит. О том, что ему интересно. Тем языком, который ему понятен. Рассказывай так, чтобы слушатель ассоциировал себя с героями и событиями. И — делай это честно.

Пример из практики

Опыт McDonald’s показывает: если постоянно разговаривать с людьми и, что не менее важно, слушать их, многое становится на свои места. А значит, нужно не только слушать, но и уметь слышать. Для того чтобы лучше понимать кандидатов, которые могут прийти к нам работать завтра, следует знать их ожидания, потребности и интересы. Но точно так же необходимо постоянно изучать ситуацию в коллективе. Вот почему ежегодно мы проводим различные фокус-группы, позволяющие получить весьма ценную информацию. Что нравится сотрудникам, проработавшим в компании полгода, и что вызывает у них вопросы? А что если спросить о том же людей, которые проработали уже год или два: изменится ли результат? В чем работодатель соответствует ожиданиям различных категорий работников, а в чем пока «недотягивает»?

Согласитесь, получив исчерпывающую информацию о настроениях людей, куда проще планировать дальнейшее развитие. Ведь любые планы и реформы основываются не на предположениях и ощущениях, а на результатах постоянной оценки состояния каждого отдельного сотрудника и команды в целом. А ведь именно сотрудники являются главным капиталом компании, играющим в бизнесе ключевую роль.

В результате компания получает возможность калибровать многочисленные программы, призванные обеспечить достижение поставленных задач. В том числе оперативно модифицировать системы вознаграждений, удалять те элементы, которые уже не работают, и вводить новые. Скажем, 20 лет назад продуктовые заказы оказывались большим подспорьем для работников. Но со временем этот инструмент потерял свою актуальность. Изменились время, люди, экономические условия. Так вот, благодаря постоянному отслеживанию ситуации в коллективе нам удается вовремя оценивать происходящие перемены и вносить необходимые коррективы. Главное — помнить, что такая внутренняя и внешняя оценка должна вестись непрерывно. «Разовая» акция не принесет результатов, поскольку не позволит отслеживать ситуацию в динамике.

В 2010 году в компании провели исследование, задачей которого стало изучение потребностей людей в возрасте 18–20 лет. И результаты оказались весьма интересными. Выяснилось, что «игреки» выше всего ценят личную свободу и предпочитают не принимать скоропалительных «глобальных» решений. Например, о том, кем они хотят стать в жизни. Плохо ли, что молодые люди не торопятся выстроить личную стратегию будущего? Не уверена: скорее, наоборот. По крайней мере, не следует применять к оценке молодых людей сегодня те критерии, которые работают в отношении предыдущего поколения. Куда важнее знать, что представители поколения Y не готовы к «судьбоносным» шагам (и, понимая это, не пытаются их предпринимать). Сегодня они просто живут той жизнью, которой живут. И это состояние для них вполне комфортно. Личная независимость, возможность постоянного выбора (вместо единственного, «раз и навсегда» принятого решения о своем будущем), внутренний комфорт — вот их основные ценности. Как следствие, в процессе выбора работы они хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него.

Может возникнуть ложное представление о том, что поколение Y в целом пассивно и готово «плыть по течению». Это совсем не так. «Игреки» весьма активны, и им нравится пробовать что-то делать, нравится разнообразие выбора.

Представителям этой группы очень важно, чтобы подобные эксперименты не слишком сильно ущемляли их личную свободу, не заставляли менять образ жизни. Они хотят, чтобы работа оставляла время на встречи с друзьями, занятия спортом и другие увлечения. Они и правда готовы браться за что-то новое, но желательно — в комфортной среде, без жесткого прессинга.

Что же касается упомянутого вопроса о том, «кем быть», то его решение «игреки» (по крайней мере большинство из них) оставляют на потом. Для поколения Y размышления о будущем — весьма серьезная тема. И я всегда готова спорить с утверждениями о том, что «молодое поколение — несерьезное». Ничего подобного! «Игреки» просто более рационально относятся к выбору профессии, а потому не хотят совершить ошибку. Им нужно осмотреться, попробовать себя в разных ипостасях, прислушаться к себе — и только затем избрать то или иное направление, свой собственный путь в этой жизни.

«Я обязательно решу, кем я буду. Но не прямо сейчас. Зато я точно знаю, что хочу быть успешным». Чаще всего именно так рассуждают «игреки». Но не следует считать это отношение к будущему поверхностным. Внешне они могут выглядеть (особенно на взгляд представителей предыдущих поколений) чрезмерно веселыми, легковесными, увлекающимися. Но если заглянуть глубже, выясняется: речь скорее идет о принципиально иной модели поведения, а не об отсутствии ее как таковой. Они — другие. И нам нужно учиться работать и взаимодействовать с ними.

Для McDonald’s все, о чем идет речь, играет по понятным причинам весьма существенную роль. За прилавком в ресторанах вы видите чаще всего молодых людей. Между тем в компании, разумеется, работает немало представителей «предыдущих» поколений — на разных должностях, в разных отделах. Очевидно, что без учета поколенческого фактора нам не обойтись.

Например, новая кампания «McDonald’s впишется в твой мир», которая рассказывает как о работодателе, в значительной степени апеллирует к ценностям, присущим поколению Y. Основной посыл: «Кем ты хочешь быть и кто ты есть — это твой личный выбор. Мы здесь только затем, чтобы принять твой выбор и помочь тебе расти. Компания готова поддержать тебя и твое личностное развитие на определенном этапе. Мы вовсе не претендуем на всю твою жизнь. Но если ты придешь и захочешь остаться, у тебя будут все шансы для роста. Мы откроем перед тобой возможности для развития. И ты сможешь самостоятельно сделать выбор, не ограничивая свою свободу. Не ты должен будешь подстраиваться под компанию. Это мы впишемся в твой стиль жизни и в твой мир — такой, каким он является сейчас». Но подобные лозунги и призывы обязательно должны сопровождаться реальными изменениями в системе управления человеческим капиталом. Иначе «игреки» быстро распознают фальшь.

В частности, самые юные кандидаты, приходящие устраиваться на работу в McDonald’s, ценят современные технологии, поскольку не мыслят себя без Интернета. Не случайно в прошлом году ввели в действие систему приема онлайн, весьма популярную у молодежи. Представители поколения Y не просто ищут работу при помощи Сети, они хотят и все остальные шаги, связанные с трудоустройством, осуществлять в онлайне. Почему бы и нет, если этот ресурс дает хорошие результаты?

Это «внешняя» задача. Но есть еще и вопросы внутреннего свойства. Встретившись с кандидатом и приняв его на работу при помощи Интернета, мы не имеем права изолировать молодого работника от привычной для него информационной среды. Вот почему во всех комнатах отдыха появились компьютеры с выходом в Сеть. Доступ свободный, без ограничений. Так что во время перерыва молодые сотрудники могут пообщаться в чате с друзьями, заглянуть на любимые сайты или в социальные сети, оставить пару записей в своих блогах.

И это дополнительный стимул для молодого поколения: работа практически не конфликтует с привычным стилем жизни. И мы понимаем, почему представителям поколения Y так нравятся современные гаджеты, которые используются в McDonald’s — например, при работе на автораздаче. Столь же хорошо мы знаем, как важны для «игреков» современные условия труда и отдыха. Именно современные! Ну не хотят они работать, используя «лопату». Вместо примитивных орудий труда им требуются совсем иные атрибуты. Так почему бы не учесть это обстоятельство, одновременно повышая эффективность бизнеса?

Еще один проект также в значительной мере ориентирован на сотрудников компании, которых можно отнести к поколению Y. Речь идет о внутреннем сайте McDonald’s, к которому получат доступ все работники. На этой площадке намерены реализовать множество возможностей и сервисов. Так, здесь можно будет получить информацию о различных корпоративных мероприятиях, пообщаться с коллегами, принять участие в конкурсах, предложить свои варианты улучшения сервиса и качества работы.

Декларируя возможность личностного развития, мы также должны предложить необходимый инструментарий. В этом смысле для McDonald’s приоритетным является направление e-learning — дистанционного, или «электронного» обучения. Молодые люди не любят читать книги, им неинтересна «бумага»? Ничего страшного. Ведь они умеют потреблять огромные массивы информации с экрана дисплея! И мы снова делаем шаг навстречу, предлагая наиболее привычный формат повышения квалификации и развития сотрудников. В том числе за счет применения интерактивных методов и игровых элементов.

Поколенческие особенности обязательно следует учитывать и при планировании системы корпоративного обучения в целом. «Игреки» более прагматичны, чем «иксы». В том числе и в процессе формирования набора знаний, освоения новых квалификаций. Поколение X по традиции питает склонность к фундаментальному образованию. «Игреки» же предпочитают моделировать себя в профессиональном отношении, используя «мозаичный» подход: «Это мне пригодится, поэтому есть смысл потратить время и силы. А вот это, скорее всего, пока лишнее. Понадобится — освою попозже». Логика примерно такова. И дело не в лени, не в отсутствии интереса к знаниям и умениям как таковым. Кто сказал, что такая модель менее эффективна? Особенно в современном динамичном мире, чуть ли не ежедневно предъявляющем спрос на неведомые еще вчера компетенции и специальности?

Типичные представители поколения X, формируя набор дисциплин, как правило, заботятся о как можно большем количестве направлений. Либо им все интересно, либо они полагают, что «хотя бы некоторые из полученных знаний пригодятся». В свою очередь «игреки» чаще всего проявляют интерес лишь к получению тех квалификаций, которые нужны прямо сейчас. Так вот, в идеале корпоративная обучающая система должна одинаково эффективно работать и в том, и в другом случае. Между прочим, этот метод по духу весьма близок нынешней западной системе образования. Благодаря новым технологиям и открытому информационному пространству системы обучения становятся все более гибкими, отвечая потребностям представителей различных поколений.

Выстроив систему внутренних коммуникаций, учитывающую поколенческий фактор, компания может получить значительные бенефиты. Например, очень важно знать, как люди реагируют на любые корпоративные сообщения. Мы открыто, напрямую обсуждаем все новации в коллективе. В том числе вопросы, касающиеся работы с потребителями. Имея в штате более 26 тысяч человек, очень важно знать, как сотрудники оценивают любые формы активности, связанные с обслуживанием посетителей ресторанов. В противном случае можно потерять доверие своих людей, а следом — и клиентов. Формы и методы коммуникаций могут меняться в зависимости от отрасли или конкретной компании. Но в том, что постоянный диалог бизнеса и персонала необходимо выстраивать системно и грамотно, нет никаких сомнений.

В ходе очередного исследования удалось выяснить: больше 80% опрошенных сотрудников McDonald’s в возрасте от 18 до 20 лет подтвердили, что их интересует карьера именно в компании. А ведь когда они заключали трудовой договор, их это совершенно не интересовало. Они даже слово «карьера» на собеседованиях не произносили! Значит, за столь короткий срок они оценили открывающиеся возможности. И вот этот момент очень важно не упустить. Обещая возможность роста внутри компании, вы должны реально обеспечить пространство для развития — тем, кто и правда хочет развиваться. То есть на вопрос «Что дальше?» люди должны получить от компании четкий ответ: «Дальше — рост!»

По мнению социологов, представители поколения Y плохо адаптируются к стандартной корпоративной среде, поскольку слишком сильно ценят свою личную свободу. Но одновременно известно, сколь важную роль для них играет атмосфера, в которой они работают. Да, стандарты внутри компании должны оставаться жесткими. Это костяк, основа. Особенно если иметь в виду стандарты качества продукции и обслуживания. Здесь никаких скидок на особенности поколений никогда не было и не будет. Но создать при этом комфортный психологический климат не только можно, но и должно.

Есть сторонники поддержания дисциплины за счет предельно жесткой системы управления и наказаний. Но можно действовать иначе, по-человечески объясняя, почему результат должен быть именно таким, как требуется. Объяснять три раза, пять. Да хоть двадцать! И в итоге вы будете вознаграждены. Вместо того чтобы насильно заставлять людей выполнять свои обязанности так, как следует, вы получите союзников, понимающих, что действовать нужно именно так, а не иначе.

 
URL сайта:
Категории:
Сайт: Официальный
Оценка модератора: Нет
Оценка пользователей: Нет
Переходов на сайт:0
Переходов с сайта:0
Комментарии:

Комментариев нет

Добавить свой комментарий:

Имя:

E-Mail адрес:

Комментарий:

Ваша оценка:

Введите число, которое Вы видите на картинке:

Powered by CNCat 4.4.2



наверх
наверх

Интересно? Поделитесь с другими:

Ответим на все Ваши вопросы: email
Ваш e-mail для ответа:
Ваше имя:
Тема сообщения:
Вставьте вопрос или текст сообщения:
контакты карта сайта идеи old форумы книги RU EN