Кризис — великолепный кейс из жизни. Нам будто сказали: в спокойное время вы росли, умничали, а теперь покажите, на что способны. Металлургия получила удар одна из первых, на металлоторговле это отразилось сразу. В нашей компании продажи упали с июля по декабрь 2008 года почти в два раза, с 39 000 до 20 900 тонн. Тут же полетели и цены — с 35 000 рублей за тонну до 13 500 рублей к январю 2009-го. При этом банки нервничали и отзывали кредиты, доллар рос, рубль падал. Металлургические комбинаты стали сокращать производство, спрогнозировав, что падение надолго. Такое изменение — от роста до дна — произошло всего за 5-6 месяцев.
План действий
Прежде всего, команда раскладывает крупную цель — не уйти в убыток — на составляющие, между которыми есть понятная связь. Между этими подзадачами и факторами кризиса тоже есть жесткая связь — рынок был очень динамичным, иногда вводные данные менялись несколько раз в течение месяца. В острый период надо четко ставить цель для команды и совместно с командой ее детализировать.
В течение месяца надо было разработать план, плюс два месяца на то, чтобы план реализовать, запустить необратимые процессы. Ошибок быть не должно, потому что за спиной 19 лет репутации. Мы провели блиц-анализ внешней среды и внутреннего состояния компании — на глубокий анализ времени не было. Нужно было спроектировать по сути новую компанию. Я не преувеличиваю, потому что впереди вырисовывалась другая жизнь, и компания должна быть другой.
Это была исключительно командная работа, на разных этапах в ней принимало участие от 8 до 15 человек. Иногда и больше — временные рабочие группы подтягивали экспертов и из числа рядовых сотрудников. Я считаю, что чем большей информацией сотрудники будут обладать, тем быстрее они смогут найти решение, если нет внутренних «военных» конфликтов. Все коллеги должны всю информацию — и отчетность, и экспертные мнения — знать и получать одновременно и одинаковую (естественно, в соответствии с уровнями доступа). Все сотрудники компании должны знать честную информацию о ее состоянии. Не все могут вынести отрицательную информацию, но те, что действительно являются твоей командой, вынесут. В итоге антикризисный план, который мы имели к ноябрю, действительно получился общим, это придало команде слаженности, усилило мотивацию. Вывод: всегда будь готов к кризису и заранее создавай культуру взаимоотношений, взаимодействия.
Мы разложили на бумаге все составляющие бизнес-модели (для нас это логистика, регионы, доставка, металлообработка). Все задачи, которые попадали в план, мы разбили на блоки: доходы, расходы, блок инвестиций и организационно-инструментальный блок.
Поиск источников дохода
Резервы для роста доходности нашлись. Компания работает на условно розничном рынке, то есть можем нарезать металл на любые куски. Клиенту не надо иметь свой склад: приезжайте, нарежьте, возьмите сколько надо и пользуйтесь. До кризиса мы продавали по 30 000-40 000 тонн в месяц, но при этом в одном заказе могло быть всего 5-8 позиций весом от 100 до 500 кг. У нас был конвейер, за день осуществлялось более 200 сделок разного уровня. На слабеющем рынке важны стали персонифицированные продажи. Раньше думали, как справиться с входящим потоком звонков, теперь начали интенсивно искать потребителей. Перестроили работу управления продаж. Задумали и ввели новые форматы продаж: например, агентские продажи (сейчас активных агентов около десяти). Начали работать с крупным оптовым покупателем — до кризиса мы на него не смотрели, потому что в этом сегменте острая конкуренция. Клиентам-партнерам обеспечили терминальный доступ к нашему электронному складу. Для этого пришлось в короткий период создать дополнительное программное обеспечение, поменять некоторые принципы работы с точки зрения информационной безопасности.
Еще одна доходная статья — расширение спектра услуг по металлообработке. Во-первых, мы изменили внутренний регламент и клиенту стало проще делать заказ. Во-вторых, активно стали работать с аутсорсинговыми компаниями — многие компании, которые были заточены на производство какого-то конкретного продукта, за счет нас загрузили свои производственные площади в кризис, а мы смогли предложить клиенту услуги, которые не имели возможности оказывать сами.
В отношениях с поставщиками мы перешли со стопроцентной предоплаты за месяц до поставки на товарное кредитование. Новая схема защищает наши запасы, когда цена металла сильно падает.
Перевели свою службу автодоставки на принцип самоокупаемости: снабдили ее задачами, показателями по прибыли. Все заработало быстро.
Аудит расходов
Второй важный блок — расходы. Это и численная коррекция персонала, которую надо было провести мгновенно, и отказ от неактуальных бизнес-процессов, которые были ориентированы на рост, на прошлую стабильную жизнь компании. Например, в свое время технологичность продаж заставила нас создать центр приема заказов. Для его сотрудников была прописана стандартная процедура: прием звонка, обработка заказа, передача его в логистическую систему. Там был свой формат и стандарт обработки. При персонифицированной системе продаж эта технология не работает. Соответственно, мы оставили только те кусочки этого бизнес-процесса, которые все еще актуальны и полностью поменяли принцип ответственности на складе за заказ. Собрали работников склада и объяснили новый порядок за три раза, потому что с первого раза сложно объяснить. Ничего не записывали, потому что времени на бумаги в кризис нет.
Принципы составления бюджетов тоже изменили, перевели все на целевые значения. Например, зная, что объем падает в два раза, мы предполагали, что и бюджеты придется резать примерно в два раза. Экономическая служба совместно с топами стала выдавать целевые значения для владельцев бюджета, чтобы компания выжила. Несколько жесткий командный стиль, но в условиях кризиса, когда команда подготовлена, стиль и не может быть демократичным. Основные затратные подразделения — логистика, маркетинг, обеспечивающее подразделение (содержание офиса, аренда и прочее), автодоставка на тот момент, персонал всей компании. Каждому подразделению было выдано целевое значение бюджета, исходя из статистики, экспертных мнений. Взаимодействие в очередной раз сработало в плюс: были, естественно, споры и конфликты, но не было внутренних войн. Иногда надо поконфликтовать, чтобы задачка была решена верно.
Скорость реакции
Задача организационно-инструментального блока, особенно в кризис, — укрепление и поощрение всех горизонтальных и диагональных связей в компании и включение новых инструментов — я называю их «сверхоперационное планирование». Компания, внутри которой связи налажены, хорошо управляется и в меняющихся условиях: информация ходит свободно и без искажений.
В обычное время у нас горизонт операционного планирования — год. Есть месячные планы, для уточнения доходов и расходов, и трехмесячный план, который делается в основном для поставщиков, потому что цикл производства таков, что надо думать на два-три месяца вперед. Но для кризиса эти инструменты туповаты. Соответственно, мы перешли на более дискретное планирование, вплоть до ежедневного. Например, продавцы получали задание на неделю, могли на день. Это ведет к иной ритмике общих процессов, а ритмика в итоге приводит к результату. Ситуация на нашем рынке могла в пятницу вечером быть одной, а в понедельник к 11 утра уже кто-то опустил цены, кто-то поднял. Такой ритм заставил нас ввести торговые оперативки, где намечались на неделю работы по реализации: кто сколько должен реализовать какого товара (а у нас 1500 позиций).
Плюс еще финансовая часть потребовала изменений. У нас безупречная репутация, но банки нервничали, и их надо было убедить, что при таких проблемах в металлургии нам надо дать деньги. Убедив, важно держать свое слово и деньги обслуживать. Мы ввели такой инструмент, как еженедельный финансовый рапорт: по пятницам собираемся на 30-40 минут, на экране выводятся таблицы, где отражено все состояние финансов по компании — долги, обязательства по поставкам, приходы от клиентов, расходы по компании, обслуживание кредита, дебиторская задолженность, на каждый день расписано, когда ждать поступления денег, когда потратим.
В итоге по 2009 году продажи упали всего на 35%, а не на 50%, как мы готовились. Издержки по компании мы сократили вдвое, стали более эффективными. Мы понимаем, что, потратив на изменение компании весь прошлый год, еще пару лет вынуждены будем меняться. |
